Streit lösen
Das Harvard-Konzept
Nicht hart und nicht weich, sondern sachbezogen: vier Prinzipien, die aus einem Kräftemessen eine gemeinsame Aufgabe machen sollen
Das Wichtigste in Kürze
- Das Harvard-Konzept beschreibt sachbezogenes Verhandeln, entwickelt von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton.
- Es trennt Mensch und Problem, fragt nach Interessen statt Positionen, sucht Optionen und nutzt objektive Kriterien.
- Vor jeder Verhandlung steht die Frage nach der besten Alternative ohne Einigung, der BATNA.
- Eine bewusste Nichteinigung kann ein gutes Ergebnis sein, wenn die Alternative besser ist.
In Zahlen
4
Prinzipien
Person, Interessen, Möglichkeiten, Maßstäbe
1
Frage vor der Verhandlung
was ist meine beste Alternative ohne Einigung
2
Ergebnisse gelten als Erfolg
eine Einigung oder eine bewusste Nichteinigung
Vorab klären
- Kenne deine beste Alternative ohne Einigung, die BATNA.
- Frag dich, welches Interesse hinter deiner Forderung steht.
- Überleg, welches Interesse die andere Seite haben könnte.
- Such Maßstäbe, die beide anerkennen, etwa Marktwert, Gutachten oder rechtliche Vorgaben.
- Sammle mehrere Möglichkeiten, bevor du eine bewertest.
- Trenn die Sache von der Person.
Hart
- Haltung
- Härte zeigen, Linie halten
- Ziel
- gewinnen
- Typisches Risiko
- die Sache gewonnen, die Beziehung beschädigt
Weich
- Haltung
- freundlich sein, entgegenkommen
- Ziel
- die Beziehung erhalten
- Typisches Risiko
- die Beziehung erhalten, die Sache verloren
Sachbezogen
- Haltung
- gemeinsam ein Problem lösen
- Ziel
- ein kluges Ergebnis, effizient und fair
- Typisches Risiko
- braucht Vorbereitung und Geduld
Geschwister A
- Position
- Die Feier findet im Restaurant statt.
- Interesse dahinter
- keine Zeit für die Vorbereitung
- Gemeinsame Lösung
- ein günstiges Restaurant
Geschwister B
- Position
- Die Feier findet zu Hause statt.
- Interesse dahinter
- Sorge um die Kosten
- Gemeinsame Lösung
- ein günstiges Restaurant
- Herkunft
- Entwickelt am Harvard Negotiation Project, veröffentlicht von Roger Fisher und William Ury
- Einsatzfeld
- Verhandlungen jeder Art, von Tarifgesprächen bis zur Nachbarschaft
- Aufwand
- Vorbereitung entscheidet, das Gespräch selbst kann kurz sein
- Rolle von außen
- Keine dritte Person nötig, eine Seite kann das Verfahren einbringen
- Autor
- Johannes Max Harms
Was ist das Harvard-Konzept?
Das Harvard-Konzept ist eine Methode des sachbezogenen Verhandelns, entwickelt am Harvard Negotiation Project und bekannt geworden durch das Buch von Roger Fisher und William Ury. Es beschreibt einen dritten Weg zwischen hartem und nachgiebigem Verhandeln.
Der Ausgangspunkt ist eine Beobachtung: Wer hart verhandelt, gewinnt vielleicht die Sache und beschädigt die Beziehung; wer nachgibt, erhält die Beziehung und verliert die Sache. Beide Wege behandeln Verhandeln als Kräftemessen.
Die Alternative besteht in vier Prinzipien: Menschen und Probleme getrennt behandeln, auf Interessen statt auf Positionen schauen, Möglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln und das Ergebnis an objektiven Maßstäben ausrichten.
Wie funktioniert das Harvard-Konzept im Gespräch?
Der wirksamste Teil liegt vor der Verhandlung. Zur Vorbereitung gehört die Frage, was die eigene beste Alternative ist, falls keine Einigung zustande kommt. Wer sie kennt, weiß, ab wann ein Angebot schlechter ist als kein Abschluss, und muss nicht raten.
Im Gespräch selbst ist der Übergang von Positionen zu Interessen die eigentliche Arbeit. Er gelingt über Fragen, nicht über Erklärungen: Warum ist Ihnen dieser Punkt wichtig, was müsste erfüllt sein, wofür ist das die Lösung?
Der letzte Schritt entlastet beide Seiten. Wenn ein anerkannter Maßstab entscheidet, muss niemand nachgeben, weil er schwächer ist. Das nimmt dem Ergebnis den Charakter von Sieg und Niederlage, und gerade daran hängt, ob es danach eingehalten wird.
Wann passt das Harvard-Konzept?
Bei allem, worüber verhandelt wird und wo beide Seiten danach weiter miteinander zu tun haben: Gehalt, Mietsache, Aufgabenteilung im Verein, Zusammenarbeit zwischen Organisationen.
Es passt besonders, wenn eine Einigung möglich, aber nicht erzwingbar ist. Dort wirkt das Prinzip der Maßstäbe am stärksten, weil es eine Begründung liefert, die beide Seiten vor ihren eigenen Leuten vertreten können.
Es ist auch einseitig einsetzbar. Niemand muss zustimmen, sachbezogen zu verhandeln; die Fragen nach dem Warum und der Hinweis auf einen anerkannten Maßstab wirken auch dann, wenn die Gegenseite das Konzept nicht kennt.
Wo liegen die Grenzen des Harvard-Konzepts?
Die erste Grenze ist ein starkes Ungleichgewicht. Wer eine schlechte Alternative hat und keine Zeit, verhandelt aus einer schwachen Lage, und daran ändert die Methode wenig. Sie hilft, das früh zu erkennen, statt es am Ende zu bemerken.
Die zweite Grenze sind Wertkonflikte. Wo es um Überzeugungen geht und nicht um teilbare Güter, gibt es keinen Maßstab, den beide anerkennen. Dann geht es nicht mehr um Einigung, sondern um einen Umgang miteinander, und dafür sind andere Verfahren zuständig.
Die dritte Grenze betrifft die Gegenseite. Wer bewusst täuscht oder Druck als Mittel wählt, ist über Sachbezug nicht erreichbar. Fisher und Ury behandeln das als eigenen Fall: Dann wird nicht über die Sache verhandelt, sondern zuerst über die Spielregeln.
Wie fängt man mit dem Harvard-Konzept an?
Vor dem nächsten Gespräch zwei Zeilen aufschreiben: Was ist meine Position, und was ist das Interesse dahinter? Dieselben zwei Zeilen für die andere Seite, so gut es aus der Entfernung geht. Diese Vorbereitung dauert zehn Minuten und verändert den Verlauf.
Dann die Alternative bestimmen: Was mache ich, wenn wir uns nicht einigen? Wer diese Antwort hat, kann ruhig bleiben, ohne zu bluffen. Wer sie nicht hat, redet sich unter Druck in Abschlüsse hinein.
Und im Gespräch eine einzige Gewohnheit ändern: auf die erste Forderung nicht mit einer Gegenforderung antworten, sondern mit einer Frage nach dem Warum. Mehr braucht es für den Anfang nicht.
Der Kern
Wer weiß, was er ohne Einigung hat, verhandelt ruhiger. Die stärkste Position am Tisch ist eine gute Alternative abseits davon.
Quellen
Die Schritte
- Person und Sache trennenHart in der Sache, weich zur Person. Wer einen Vorwurf erhebt, verhandelt danach über den Vorwurf. Wer die Sache benennt und die Person stehen lässt, behält beides: die Forderung und das Gegenüber.
- Interessen statt PositionenEine Position ist, was jemand verlangt; ein Interesse ist, warum. Zwei Positionen können sich ausschließen, zwei Interessen selten. Die Frage nach dem Warum öffnet den Raum, in dem überhaupt etwas zu finden ist.
- Möglichkeiten entwickelnErst sammeln, dann bewerten. Wer beides gleichzeitig tut, bekommt weniger Möglichkeiten und schlechtere. Gesucht werden Lösungen, die beiden Seiten nützen, nicht ein Mittelwert zwischen zwei Forderungen.
- Nach Maßstäben entscheidenNicht der stärkere Wille entscheidet, sondern ein Kriterium, das beide anerkennen: Marktpreis, Gutachten, Verkehrswert, geltende Regel. Damit verliert das Ergebnis den Charakter eines Sieges.
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Häufige Fragen zum Harvard-Konzept
Gibt es ein einfaches Beispiel für das Harvard-Konzept?
Das Program on Negotiation der Harvard Law School erzählt eines aus dem Familienalltag. Zwei Geschwister planen die Feier zum Hochzeitstag ihrer Eltern. Eines besteht auf einem Restaurant, das andere auf einer Feier zu Hause. Solange beide auf ihren Positionen bleiben, geht nichts voran. Erst die Frage nach den Interessen klärt die Lage: Wer das Restaurant will, hat keine Zeit für die Vorbereitung, wer zu Hause feiern will, sorgt sich um die Kosten. Die Lösung ist ein günstiges Restaurant.
Was bedeutet BATNA?
BATNA steht für „Best Alternative to a Negotiated Agreement“, also die beste Alternative zu einer Verhandlungslösung. Gemeint ist ganz schlicht, was du tust, wenn keine Einigung zustande kommt. Den Begriff haben Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton in ihrem Buch „Getting to Yes“ eingeführt. Wer seine BATNA kennt, weiß, ab wann ein Angebot schlechter ist als der Verzicht. Eine starke Alternative erlaubt es, ruhiger zu verhandeln und ein schlechtes Angebot abzulehnen, ohne das als Niederlage zu erleben.
Was ist der Unterschied zwischen Positionen und Interessen?
Eine Position ist eine feste Forderung, etwa „Ich brauche zehn Prozent mehr Gehalt“ oder „Die Feier ist bei mir“. Ein Interesse ist der Grund dahinter: ein Bedürfnis, eine Sorge, ein Motiv. Positionen schließen sich oft gegenseitig aus, Interessen viel seltener. Deshalb fragt das Harvard-Konzept nicht zuerst, was jemand will, sondern warum. Das Program on Negotiation nennt diesen Ansatz interessenbasiertes Verhandeln und sieht darin den Kern der Methode, weil sich erst auf dieser Ebene neue Lösungen zeigen.
Was sind objektive Kriterien beim Verhandeln?
Objektive Kriterien sind faire, unabhängige Maßstäbe, auf die sich beide Seiten einigen, bevor sie über das Ergebnis streiten. Das Program on Negotiation nennt als Beispiele Marktwerte, Branchenvergleiche, Gutachten, rechtliche Vorgaben und berufliche Standards. Wichtig ist, dass die Einigung über den Maßstab vor der Einigung über den Inhalt kommt. Dann wird aus der Frage, wer sich durchsetzt, eine gemeinsame Suche nach dem, was fair ist. Keine Seite muss nachgeben, beide folgen einem Kriterium.
Was hat das Harvard-Konzept mit Mediation zu tun?
Beide arbeiten mit derselben Unterscheidung. Die Bundeszentrale für politische Bildung beschreibt Mediation als Verfahren, in dem die Parteien die Interessen und Bedürfnisse hinter verhärteten Positionen klären und selbst Lösungen erarbeiten. Das ist der Gedanke des Harvard-Konzepts, nur mit einer dritten Person, die durch das Gespräch führt. Der Unterschied: Beim Harvard-Konzept verhandeln die Parteien direkt, eine Seite kann das Verfahren allein einbringen.
Vom Verfahren zur eigenen Mission
Jede dieser Methoden ist von Menschen entwickelt worden, die einen Streit vor sich hatten und ihn anders führen wollten. Dieselbe Haltung braucht es im Kleinen: in einer Nachbarschaft, einer Schule, einem Verein.
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