Konfliktmanagement

01Was ist Konfliktmanagement?

Konfliktmanagement ist der geplante Umgang mit Konflikten in einer Gruppe oder Organisation: Konflikte werden früh erkannt, angesprochen, geklärt und in verbindliche Vereinbarungen überführt. Der Begriff stammt aus der Arbeitswelt und wird vor allem für Teams, Führungskräfte und Unternehmen verwendet. Er gilt aber genauso für Vereine, Schulen und Initiativen. Gemeint ist nicht, jeden Streit zu verhindern, sondern ihn so zu bearbeiten, dass die Zusammenarbeit weitergehen kann.

Die Konfliktforschung beschreibt einen Konflikt als Unvereinbarkeit im Denken, Fühlen und Wollen zwischen Personen oder Gruppen. So fasst es die Landeszentrale für politische Bildung Baden-Württemberg in ihrem Heft „Konflikte“ zusammen und stützt sich dabei auf den Konfliktforscher Friedrich Glasl. Ein Konflikt ist damit mehr als eine Meinungsverschiedenheit, denn er berührt, was jemand will oder braucht. Von außen ist das oft nicht zu sehen, und manche Konflikte werden nie offen ausgesprochen. Auch ein Konflikt, den nur eine Seite empfindet, verdient deshalb Aufmerksamkeit.

Welche Arten von Konflikten es gibt, wird unterschiedlich eingeteilt. Eine gängige kurze Einteilung kennt vier Typen: Sachkonflikte, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte und Verteilungskonflikte. Ausführlichere Darstellungen nennen fünf Arten, so auch das Heft der Landeszentrale: Sachverhaltskonflikte aus fehlenden oder unterschiedlich gedeuteten Informationen, Interessenkonflikte, Beziehungskonflikte, Wertekonflikte und Strukturkonflikte, etwa aus ungleich verteilten Mitteln oder ungleicher Macht. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung nennt für Teams außerdem Rollen- und Zielkonflikte.

Die Einteilung ist kein Selbstzweck. Ein Sachverhaltskonflikt lässt sich oft mit besseren Informationen lösen, ein Verteilungskonflikt braucht eine Regel, ein Wertekonflikt eher gegenseitige Anerkennung als eine Einigung. Wer weiß, welche Art vorliegt, wählt eher das passende Mittel. In der Praxis mischen sich die Arten allerdings, und ein Sachkonflikt, der lange liegen bleibt, wird leicht zum Beziehungskonflikt. Ein Streit um Parkplätze ist dann schnell kein Streit um Parkplätze mehr.

Wie sich ein einzelner Streit Schritt für Schritt bearbeiten lässt, beschreibt die Seite „Konflikte lösen“ in dieser Reihe.

02Wie läuft Konfliktmanagement ab?

Konfliktmanagement läuft meist in fünf Schritten ab: erkennen, ansprechen, klären, vereinbaren und nachhalten. Manche Darstellungen fassen die letzten beiden zusammen und kommen auf vier Schritte, die Reihenfolge bleibt dieselbe. Am Anfang steht die Wahrnehmung, dass etwas nicht stimmt, am Ende eine Vereinbarung, deren Einhaltung überprüft wird. Dazwischen liegt das eigentliche Gespräch, in dem beide Seiten ihre Sicht darlegen. Wie lange jeder Schritt dauert, hängt vom Konflikt ab: Ein kleiner Streit ist in einem Gespräch erledigt, ein verfahrener braucht mehrere Termine.

Das Erkennen ist schwieriger, als es klingt, denn viele Konflikte werden nicht offen ausgetragen. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung beschreibt ein Verwaltungsteam, in dem ungeklärte Rollen und Zuständigkeiten zu Missverständnissen, Unmut und Ärger führen. Sichtbar wird das dort zuerst an der Arbeit: Fehler häufen sich, und das Klima wird angespannt. Wer solche Zeichen ernst nimmt, kann ansprechen, bevor sich die Fronten verhärten.

Beim Ansprechen und Klären helfen Werkzeuge, die auf dieser Plattform eigene Seiten haben: aktives Zuhören, Ich-Botschaften und die Gewaltfreie Kommunikation. Sie sorgen dafür, dass beide Seiten gehört werden, bevor über Lösungen gesprochen wird. Für die Suche nach einer Lösung eignet sich das Harvard-Konzept, das nach den Interessen hinter den Positionen fragt. Dabei wird zuerst gesammelt und erst danach bewertet.

Die Vereinbarung sollte so konkret sein, dass später prüfbar ist, ob sie eingehalten wurde: wer tut was bis wann. Das Heft der Landeszentrale nennt als Formen der Einigung das Aushandeln mit Konsens oder Kompromiss, daneben Regelwerke, Rechtsprechung und Schiedsgerichte. Ein fester Termin zum Nachhalten gehört dazu, weil sich erst im Alltag zeigt, ob die Lösung trägt. Hält sie nicht, wird neu geklärt, statt den Konflikt stillschweigend zu begraben.

03Wann braucht ein Team Konfliktmanagement?

Konfliktmanagement braucht es, sobald ein Konflikt die Zusammenarbeit beeinträchtigt oder absehbar wiederkehrt. Konflikte gehören zum Berufsleben, schreibt die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung; problematisch werden sie, wenn sie andauern und ungelöst bleiben. Dann können sie eskalieren, Stress, Ärger und Ängste erzeugen und auf Dauer die Gesundheit beeinträchtigen. Der beste Zeitpunkt ist deshalb früh, solange noch über die Sache gesprochen wird.

Nicht jeder Konflikt verlangt dieselbe Antwort. Das Modell von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann aus dem Jahr 1974 unterscheidet fünf Konfliktstile: konkurrieren, nachgeben, vermeiden, einen Kompromiss schließen und zusammenarbeiten. Sie ergeben sich daraus, wie stark jemand die eigenen Anliegen verfolgt und wie sehr er auf die des anderen eingeht. Jeder Stil hat seinen Platz: Bei einer Kleinigkeit kann Vermeiden vernünftig sein, bei einer wiederkehrenden Frage im Team eher Zusammenarbeit. Schwierig wird es, wenn ein Stil zur Gewohnheit wird, ganz gleich, worum es geht.

Auch vorbeugend hat Konfliktmanagement seinen Platz. Die Unfallversicherung nennt als organisatorische Maßnahmen eine transparente Aufgabenverteilung, regelmäßige Teambesprechungen, vereinbarte Leitlinien für die Zusammenarbeit und Regeln für den Umgang mit Konflikten und Fehlern. Dazu kommen Schulungen, damit Führungskräfte Konflikte rechtzeitig erkennen und moderieren können, und Kommunikationstrainings für alle Beschäftigten. Ziel ist eine Kultur, in der Konflikte früh angesprochen werden. Solche Maßnahmen verhindern Konflikte nicht, sie sorgen aber dafür, dass sie nicht im Verborgenen wachsen.

Außerhalb von Unternehmen gilt dasselbe in anderer Form. Für Schulen beschreibt das Heft der Landeszentrale die Idee eines Konfliktmanagementsystems, das über einzelne Maßnahmen wie die Streitschlichtung hinausgeht und die ganze Einrichtung einbezieht. Im Verein oder in einer Initiative, wo niemand weisungsbefugt ist, tragen verabredete Regeln einen noch größeren Teil. Wer sie vereinbart, bevor es Streit gibt, muss sie nicht mitten im Streit erfinden.

04Wo liegen die Grenzen von Konfliktmanagement?

Konfliktmanagement stößt an Grenzen, wo die Beteiligten den Konflikt nicht mehr selbst bearbeiten können. Das ist oft der Fall, wenn eine Führungskraft selbst Partei ist oder das Vertrauen im Team aufgebraucht ist. Die Unfallversicherung empfiehlt für solche Fälle, Konfliktgespräche von einer unbeteiligten, neutralen Moderation führen zu lassen. Wer vermittelt, sollte keine eigene Rolle im Konflikt haben. Das kann eine Person aus einem anderen Bereich sein oder jemand von außen.

Geht intern nichts mehr, ist die Mediation ein eigenes Verfahren. Das Mediationsgesetz von 2012 beschreibt sie als vertrauliches und strukturiertes Verfahren, in dem die Parteien mit Hilfe von Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Lösung anstreben. Die Landeszentrale nennt auch ihre Voraussetzungen: Gewalt ist ausgeschlossen, die Streitfrage ist verhandelbar, und das Machtgefälle zwischen den Parteien ist nicht zu groß. Wo diese Bedingungen fehlen, braucht es andere Wege.

Eine zweite Grenze ist der Grad der Zuspitzung. Friedrich Glasl hat beschrieben, wie Konflikte über mehrere Stufen eskalieren und die Beteiligten dabei immer weniger Handlungsmöglichkeiten sehen. Je weiter ein Konflikt fortgeschritten ist, desto weniger reicht ein gutes Gespräch, und desto eher braucht es Unterstützung von außen. Deshalb setzt Konfliktmanagement früh an und nicht erst, wenn es kracht.

Schließlich ersetzt Konfliktmanagement weder Schutz noch Recht. Bei Mobbing, Belästigung, Diskriminierung oder Gewalt geht es nicht um einen Konflikt zwischen Gleichen, sondern um ein Unrecht, das beendet werden muss. Dafür sind betriebliche Ansprechpersonen, Beratungsstellen oder rechtliche Wege zuständig. Auch Wertekonflikte lassen sich selten durch eine Vereinbarung auflösen; hier geht es eher darum, einen respektvollen Umgang mit dem Unterschied zu finden.

05Wie fängt man mit Konfliktmanagement an?

Anfangen lässt sich mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Welche Konflikte gibt es im Team gerade, auch die, über die niemand spricht? Oft genügt ein Blick auf wiederkehrende Reibungen, etwa bei Zuständigkeiten, Terminen oder der Verteilung von Aufgaben. In ihrem Praxisbeispiel nennt die Unfallversicherung ungeklärte Rollen und Zuständigkeiten als Ursache, und genau dort lässt sich ansetzen. Eine klar geregelte Aufgabenverteilung kann manchem Konflikt zuvorkommen.

Der zweite Schritt ist ein Gespräch, das nicht aufgeschoben wird. Ein kurzer, ruhiger Rahmen reicht: beschreiben, was beobachtet wurde, fragen, wie der andere es sieht, und zuhören, bevor geantwortet wird. Ich-Botschaften helfen, ohne Vorwurf zu sprechen, und aktives Zuhören zeigt, dass die andere Sicht angekommen ist. Das Ziel des ersten Gesprächs ist nicht die Lösung, sondern ein gemeinsames Bild des Problems.

Für das Team lohnt es sich, Regeln für den Umgang mit Konflikten zu vereinbaren, solange es ruhig ist. Dazu gehört, wer angesprochen wird, wenn zwei sich nicht einigen, wie schnell ein Konflikt auf den Tisch kommt und wann eine neutrale Person hinzugezogen wird. Solche Regeln schriftlich festzuhalten schafft Verlässlichkeit. Sie sollten in regelmäßigen Teambesprechungen überprüft werden, damit sie nicht in einer Schublade verschwinden.

Und schließlich die eigene Gewohnheit prüfen. Wer weiß, ob er in Konflikten eher ausweicht, nachgibt oder sich durchsetzt, kann bewusster wählen, statt aus Reflex zu handeln. Das Modell der fünf Konfliktstile bietet dafür eine einfache Landkarte. Mehr braucht es für den Anfang nicht; der Rest entsteht, wenn ein Team die ersten Konflikte tatsächlich gemeinsam bearbeitet.